05.10.2010

Angst im Getriebe

Kommentar von Frank Furedi

Wenn sich Unternehmen zu sehr auf Risikovermeidung konzentrieren, verlieren sie die Fähigkeit, angemessen auf Notfälle zu reagieren. Von Frank Furedi

Die wichtigste Lektion der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko lautet: Die Dramatisierung von Risiken führt dazu, dass Risikomanagement zu einem bloßen Schauspiel verkommt. In einer Zeit, in der es gemeinhin als verwerflich gilt, große Risiken einzugehen, versuchen Unternehmen und Individuen ihr Anliegen, Krisen zu vermeiden, verstärkt durch puren Aktionismus in Szene zu setzen. Dies führt nicht selten dazu, dass die Rituale des Risikomanagements als vernünftige Lösungsansätze für die reale Welt verkannt werden. Anstelle die Welt sicherer zu machen, geschieht so das Gegenteil: Die Transformation von Risikomanagement zu einem Gefühlsmanagement reduziert die Möglichkeiten, bei Notfällen die richtigen Entscheidungen zu fällen.

Die Anhörung zur Ölkatastrophe vor dem Energie- und Umwelt-Unterausschuss des US-Kongresses offenbarte ein paar der schäbigsten Charakterzüge der westlichen Risikokultur. Die Politik fühlte den Geschäftsführern der fünf mächtigsten Ölkonzerne gehörig auf den Zahn – selbstverständlich nicht, ohne die bei solchen Anlässen übliche Effekthascherei auszulassen, sich bei den Wählern ein paar Pluspunkte zu verdienen und sich somit positiv von den raffgierigen Ölkonzernen abzusetzen. Noch viel aufschlussreicher aber war die Erkenntnis, dass die Notfallschutzpläne der Ölkonzerne zum größten Teil an das erinnern, was Soziologen gemeinhin als Fantasie-Dokumente bezeichnen.

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist eine ganz eigene Industrie entstanden, die sich mit dem Verfassen und Veröffentlichen von Einsatzaufträgen, Werterklärungen und Leitfäden zum Risiko- und Risikofolgenmanagement befasst. Diese Dokumente verfolgen das Ziel, die Risiken einer Anklage zu reduzieren und den guten Ruf des Konzerns zu verteidigen. Man kann sie völlig zu Recht als Fantasie-Dokumente bezeichnen, denn im Notfall bieten sie keinerlei Hilfestellungen und konkrete Lösungsansätze. Stattdessen orientieren sie sich am Duktus gängiger Risikofolgenabschätzungen und bestehen in Teilen sogar aus exakt denselben Formulierungen. Weder gehen sie auf unterschiedliche Situationen und Bedürfnisse der jeweiligen Konzerne ein, noch beziehen sie sich auf praxisorientierte Risikobeurteilungen. Immerhin: Dank der Anhörung wissen wir jetzt, dass die Notfallschutzpläne aller fünf im Golf von Mexiko operierenden Ölkonzerne nahezu identisch sind. Ganz offensichtlich ging niemand davon aus, dass irgendjemand diese Pläne jemals durchlesen oder gar überprüfen würde.

Die Walross-Taktik

Am erstaunlichsten ist aber die schlechte Qualität dieser „Pläne“. Drei von ihnen zitieren die Ansichten des an der Universität von Miami lehrenden Meeresforschers Peter Lutz, der jedoch bereits 2005 verstorben ist. Vier Konzerne weisen in ihren Notfallschutzplänen auf die Verpflichtung hin, Walrosse zu schützen. Nur: Walrosse leben leider nicht im Golf von Mexiko, und auch die ebenfalls genannten Seehunde und Seelöwen sucht man dort vergeblich. Dies könnte man natürlich als Lapsus abtun. Doch tatsächlich offenbart sich hier ein tiefer liegendes Problem: Der eigentliche Grund, warum diese Tiere in den Berichten erwähnt werden, ist, dass sie lediglich für PR-Aktionen der Ölkonzerne bestimmt waren. Dies dürfte die wohl beunruhigendste Erkenntnis sein: Ölkonzerne bringen mehr Zeit und Energie für ihre PR auf als für der Erstellung effektiver Notfallpläne. So verschwendet ExxonMobil’s Notfallplan 40 Seiten darauf zu erläutern, wie mit den Medien umzugehen ist, aber nur neun Seiten auf den konkreten Umgang mit einer eventuellen Ölkatastrophe.

Es muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass diese PR-Orientierung bei Weitem nicht nur auf Ölkonzerne begrenzt ist. Sie ist eine Reaktion auf die in der westlichen Welt weit verbreitete Kultur der Täuschung – zumeist Selbsttäuschung – in Bezug auf die eigentliche Bedeutung des Risiko-Begriffs. Risiko wird nicht mehr als eine Möglichkeit wahrgenommen, sondern als Gefahr an und für sich, die es tunlichst zu vermeiden gilt. Infolge dieses Missverständnisses ist Risikobereitschaft gesellschaftlich geächtet. Menschen, die Risiken eingehen, sind häufig als pathologisch verantwortungslos verschrien. Ähnlich steht es um forschende Unternehmen oder solche, die versuchen, technologische Innovationen zu entwickeln: Sie werden beschuldigt, „das Wohlergehen der Gesellschaft“ zu riskieren. Im Gegensatz dazu wird Risikovermeidung immer häufiger als positiven Wert betrachtet.

Einer der Gründe dafür, dass sich die Walross-Taktik durchsetzen kann, selbst wenn sich weit und breit kein Walross findet, liegt darin, dass, sobald der Kult des Risikomanagements in einer Organisation das Ruder übernimmt, so gut wie nichts mehr dem „Reich des Möglichen“ überlassen wird. Für sämtliche Aspekte und alle Ebenen einer Organisation werden Regeln festgeschrieben; spontane und informelle Interaktionen finden immer seltener statt. Eine Welt, in der Arbeitsplätze und Verantwortlichkeiten klar definiert sind und menschliche Interaktion strengen Verhaltensnormen unterworfen ist, ermutigt jeden, an diesem Ritual der Risikovermeidung teilzunehmen. Amtsschimmel und Bürokratisierung gedeihen, denn es kommt nicht mehr auf das Ergebnis an, sondern darauf, wie es erreicht wurde. Es ist also der Prozess des bloßen Fertigens von Fantasie-Notfallplänen, der wichtig ist. Diese Konzentration auf Prozesse ist gefährlich: Sie ermutigt eine Schwächung des allgemeinen Urteilsvermögens und schürt das Entstehen einer Kultur der Mutlosigkeit. Immer häufiger verlassen sich Menschen nicht mehr auf ihr eigenes professionelles Ermessen, da sie sich dadurch möglicherweise vom vorgeschriebenen (sichereren) Pfad entfernen könnten. Unter derartigen Umständen fangen gewöhnliche Menschen an, sich Qualitäten anzueignen, die gemeinhin mit Bürokraten assoziiert werden: Sie halten sich blind an die Vorschriften.

Wenn die Manager großer Unternehmen verinnerlicht haben, dass es zuallererst auf die Äußerlichkeiten ankommt, werden sie sich vorrangig mit dem beschäftigen, was ihren guten Ruf ruinieren könnte. Und dadurch, dass die Höhe des Rufschädigungsrisikos in keiner Weise von den Errungenschaften oder Fehlern des jeweiligen Konzerns abhängig ist, sehen Manager einen großen Anreiz darin, den Schein zu wahren, koste es, was es wolle. In den meisten Fällen verursacht dieser Umgang mit Risiken keine großen Schäden. Wenn aber, wie im aktuellen Fall BP, ein Konzern sich einer Krise existenziellen Ausmaßes ausgesetzt sieht, fordert der krampfhafte Versuch, den Schein zu wahren, einen hohen Tribut. Die Chefs des Ölkonzerns haben mehr Zeit damit vertrödelt zu beweisen, dass sie glühende Anhänger der „Risikokultur“ sind, als damit, Strategien zu erarbeiten, mit denen der Ölkrise im Golf begegnet werden könnte.

Natürlich sollte jedes Unternehmen, das derartig schwere Schäden verursacht, zur Verantwortung gezogen werden. Es macht jedoch keinen Sinn, BP alleine an den Pranger zu stellen: In einer Zeit, in der es populärer ist, vordergründiges Risikomanagement zu betreiben, als Risiken bewusst einzugehen und kontrollieren zu wollen, fehlt es häufig am moralischen Rückgrat und Führungsqualitäten. Dies ist kein BP- oder Öl-Problem, sondern ein gesellschaftliches.