27.01.2014

Das Feste verflüssigen

Analyse von Reinhard K. Sprenger

Überregulierte Unternehmen suchen Ordnung oft in der Alternativlosigkeit. Den dynamisierten Marktbedingungen können sie jedoch nur durch Vertrauen in die Flexibilität des Individuums begegnen. Wir brauchen mehr Kontingenztoleranz.

„Arbeit“ wird in diesen Tagen neu verteilt und neu erfunden. Zur Bastelrevolution des Privaten hat sich die Globalisierungsrevolution des Wirtschaftlichen gesellt. Die Staaten werden von Finanzeliten kontrolliert, die mit Nicht-Eroberung drohen: Entzug der Investitionen! Verstärkter Wettbewerb in Deutschland geht Hand in Hand mit verbesserten Wachstumsperspektiven im Ausland. Fusionen und Übernahmen verändern die Unternehmenslandschaft. Informationstechnologien und E-Commerce verändern die Spielregeln und revolutionieren die gesamte Wirtschaft, vom Management bis zu den Kundenbeziehungen – mit neuen Möglichkeiten für Unternehmer und Kapitalgeber. Jeder Einzelne ist betroffen. Man übertreibt kaum, wenn man sagt: 90 Prozent der heutigen Büroarbeitsplätze werden in der gegenwärtigen Form verschwinden. Kreative Menschen werden durch ihre Ideen reich. Andere durch Erbschaft. Arbeitnehmer konkurrieren auf der individuellen Ebene mit internationalen Wettbewerbern. Die Gegenwart ist zu einem anarchischen Fest der Revolutionen geworden.

Auf der Kundenseite ebenso: Auch die Kunden werden immer unterschiedlicher, kapriziöser, wechselhafter. Die Nischenmärkte immer kleiner und kurzlebiger. Das Leistungsangebot immer spezifischer: Die „Losgröße 1“ in der Industrie, das persönliche Auto, das Unikat, das unverwechselbar Zuzuordnende – das sind die Erfolgsfaktoren der Zukunft. Die Minderheit ist zum Mainstream angeschwollen. Man denke nur an die Konjunktur des Wortes „maßgeschneidert“.

Die Organisation wird also von mehreren Seiten in die Zange genommen: durch die Individualisierung, die aus den Menschen andere gemacht hat, als Henry Ford sich das je hätte vorstellen können; durch den ungeheuren Innovationsdruck, der von den Absatzmärkten ausgeht und die traditionellen Strukturen in Frage stellt; durch hochdifferenzierte Arbeitsmärkte mit wachsendem Arbeitskräftemangel, deutlich alternder Erwerbsbevölkerung und multikultureller Auffächerung; durch die Globalisierung, die mit ihrer Melange aus Fusions- und Finanzmarkthysterie die Individualität der Unternehmen neu herausfordert; durch das Wegbrechen der Karriereleiter, die früher Organisation und Individuum koppelte.

„Viele der heutigen Managementmoden basieren noch auf einem Menschenbild, dass vor über einhundert Jahren entworfen wurde.“

Unternehmen reagieren auf diesen Zangengriff mit hektischem Aktionismus. Auf die alte Kontrollstruktur werden in immer kürzeren Abständen immer neue Effizienzmodelle aufgepfropft. Sie alle versanden. Lärmend werden immer neue Reparaturbaustellen eröffnet. Aber das alte Kommandier-System hat nur Kreide gefressen. Unterhalb der hochtönenden Öffnungsrhetorik bestehen die wesentlichen strukturellen Grundannahmen weiter. Viele der heutigen Managementmoden basieren noch auf einem Menschenbild, dass vor über einhundert Jahren entworfen wurde. Daraus resultiert eine misstrauische, nivellierende, hochinstrumentelle Form der Kooperation, die wie ein organisatorisches Fossil in die digitale Gegenwart hineinragt: Ordnung, Ordnung über alles! Im Gleichschritt, marsch! Diese Spannung ist zu spüren in den Anstrengungen zum „Change Management“, in den Klagen über flächendeckende Demotivationslagen, dem Scheitern der immer neuen Managementmoden, in der Suche nach neuen Wegen, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, in der Debatte über „Glass Ceilings“ und „Work-Life-Balance“.

Die Organisation der Unternehmen hinkt also der Mentalitäts- und Werteentwicklung der Menschen ebenso hinterher wie den Anforderungen der Märkte. Betrachten wir die innere Verfasstheit der meisten Unternehmen, dann ist es insbesondere mit dem Respekt vor der Individualität nicht sehr weit her. In den Broschüren, Mission-Statements und Leitbildern trieft es zwar nur so vor Respekt und Wertschätzung des Einzelnen. Im betrieblichen Alltag aber sollen alle Mitarbeiter mit derselben Einstellung zu Werke gehen, gemeinsam alle an einem Strang ziehen, geschlossen hinter Visionen her rennen, sich auf Ziele werfen, die andere ihnen vor die Nase gehängt haben, einem kodifiziertem Führungsideal huldigen, Leitbilder, Policies, Vorschriften beachten: Man stellt sich Mitarbeiter als eine Herde vor, die getrieben, geführt, umgrenzt wird.

„Unzählige Unternehmen gleichen der „Pathologischen Abteilung“ im Krankenhaus – sie fokussieren Fehler, Schwächen, Kosten. Und ersticken unter einem Panzer von Bürokratie.“

Viele Unternehmen glauben immer noch, sie könnten ihre Mitarbeiter zum Erfolg kontrollieren. Ich spiele nicht leichtfertig mit dem verbreiteten Vorurteil gegenüber Controllern. Aber es ist kein Zufall, dass diese Personengruppe unter Vorständen und Geschäftsführern überrepräsentiert ist. Ja, man traut nun nicht mal mehr den Kontrolleuren: Die „Audit Mania“ signalisiert ein überhöhtes Bedürfnis nach unabhängiger Kontrolle. Die Konsequenz: Unzählige Unternehmen gleichen der „Pathologischen Abteilung“ im Krankenhaus – sie fokussieren Fehler, Schwächen, Kosten. Und ersticken unter einem Panzer von Bürokratie. Die meisten Unternehmen sich hoffnungslos überreguliert. Als geordnet gilt, wo die Alternative vernichtet ist. Da werden keine Gefangenen gemacht. Der furchtbare Terminus der „Gesamthausregelung“, erinnert mich irritierend an die „Endlösung“. Nicht zufällig bilden die MBA-Programme zum „Master of Business Administration“ aus. Individualität wird allenfalls in homöopathischen Dosen unter Kontrolle der Personalabteilung als erträglich empfunden. Die gleichmacherische Tyrannei der Erfolgsstories und ein rigoroser Verhaltenscodex vertreibt jede Besonderheit hinter die doppelmoralischen Paravents unternehmenskultureller Wohlanständigkeit. Überall wittert man gesundheitliche Gefährdungen des Unternehmenskörpers. Organisation ist offenbar die Furcht, irgendeiner könnte irgendwo glücklich sein.

Das Verhältnis von Individuum und Unternehmen könnte daher spannungsvoller nicht sein. Nach wie vor geht es darum, Individualität – wie fein aufgegliedert und differenziert auch immer – in ein ursächliches Verhältnis zu unternehmerischen Erfolg zu bringen. Wie also können Ich und Wir, wie können Kontinuität und Wandel, wie können Autonomie und Zusammenarbeit, Selbstverantwortung und Hierarchie neu aufeinander abgestimmt werden? Einerseits müssen wir die Gesetze der „Economy of Scale“ beachten, andererseits schnell, flexibel und originell das Neue in die Welt bringen. Einerseits entspringt aus dem Zwang zur Qualität, Kostensenkung und Effizienz eine gewisse Normierung, anderseits muss dem internationalen Wettbewerbsdruck mit Innovationen begegnet werden, die offene Welten erfordern. Einerseits brauchen wir Anpassung an organisierte Abläufe, andererseits Ergebnisse, die nur dem Individuum geschuldet sind. Mixed Messages: Man will gleichzeitig Kreativität und Anpassung, Unternehmertum und ISO, Höchstleistung und Unterwerfung. Viele Unternehmen drohen an ihren inneren Widersprüchen zu ersticken. Mitarbeiter müssen sich als Versuchskaninchen eines zynischen Verwirrspiels erleben, das entweder ihren Verblödungsgrad oder ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber paradoxalen Anforderungen testen soll. Damit beginnt ein in dieser Schärfe historisch vorbildloser Konflikt um das Selbstverständnis der Organisation als Organisation, deren Strukturen nun nicht mehr nur fortgeschrieben, sondern ausgehandelt, entschieden, gerechtfertigt, ja vielleicht sogar neu erfunden werden müssen. Ethik-Tropfen und „heiße Wir-Umschläge“ (Ulrich Beck) wirken dabei allenfalls kurzfristig als Placebo und werden die anstehende Gestaltungsaufgabe nicht lösen.

Sollten Unternehmen nur den technologischen Wandel ernstnehmen, oder nicht auch den Bewusstseinswandel der Menschen, die in ihnen arbeiten? Sollten wir im Menschen nicht stärker das Individuum sehen? Nicht nur die Fotos neuer Mitarbeiter ins Intranet stellen, sondern wirklich das Unternehmen flexibler machen? Sollten wir nicht mehr den Unterschied ehren? Konkret: Die Organisationen um die Menschen herum bauen? Damit tut man sich schwer im Land der Gleichstellungsbeauftragten. Beharrung aus Angst vor Bedeutungsverlust: Nicht nur die Gewerkschaften als Interessenvertreter alternder Arbeitsplatzbesitzer sitzen im Traditionsgefängnis. Auch das vorständige Politbüro, versteinert und verstockt, klammert sich echsenhaft an seine monströse Organisation. Wo die Regulierungswut herrscht, hat man wenig Neigung, das Besondere zur Geltung zur bringen. Man rechnet noch immer mit der Anpassungsmentalität des Durchschnitts und inszeniert weiterhin die Unternehmen als Zombie-Institutionen, denen der DDR-Effekt droht: Die tragenden Säulen Zustimmung, Legitimität und Attraktivität erodieren.

Die blinden Flecken der Organisation

Die Geschichte des Verhältnisses des Einzelnen zur Organisation ist nicht nur eine Geschichte des technischen Wandels, sondern vor allem des Wandels unseres Menschenbildes. Die Abwehr des Individuellen gehörte schon immer zum Gemeingut totalitärer Ideologien, die als Reaktion auf die dramatischen Veränderungen der modernen Lebenswelt entstanden sind. Sie trüben noch heute den unverstellten Blick auf den Einzelnen. Wie anders ist es zu verstehen, dass sich in einer Kultur, die sich wesentlich den Leistungen ihrer Individuen verdankt, so viel dumpfe Sorge verbreitet, nur weil sich nach dem politischen Ende des Sozialismus der Individualismus mit größerem Selbstbewusstsein entfaltet? Es ist an der Zeit, den betriebsinternen Tabukatalogen den Respekt zu verweigern. In den globalen Informationsgesellschaften ist ein Unternehmen nur so gut, wie die Menschen, die in ihm arbeiten. Der Fortschritt marschiert nun mal nicht in Reih und Glied. Dabei gilt es auch, in sich selbst die Arroganz der Arriviertheit und das Misstrauen zu bekämpfen, die man bei den Alten so lächerlich gefunden hat. Denn auf die wichtige Frage, was eigentlich ein Unternehmen als Unternehmen zusammenhält, geben die herrschen Eliten nur hilflose Antworten, die sich im Wesentlichen aus der altlinken Sinnbewirtschaftung speist. Was ihnen allen fehlt ist das Vertrauen in das Individuum.

„Es ist an der Zeit, den betriebsinternen Tabukatalogen den Respekt zu verweigern. Der Fortschritt marschiert nun mal nicht in Reih und Glied.“

Neue Personen können Menschen aber nicht in alten Institutionen werden. Das legt strukturelle Konsequenzen nahe. Das zielt auf eine neue, auf bessere Ordnung. Wenn jedoch Einstellung und Motivation des Einzelnen und das System in Widerspruch geraten, siegt im Regelfall das System. Viele Menschen sind deshalb innerlich gekündigt, weil sie sich – aus ihrer Sicht: „sinnvoll“ – an beengende Arbeitsverhältnisse angepasst haben. Sie beugen sich dem sogenannten „Sachzwang“. Können Werte wie Individualität in der Arbeitswelt nicht hinreichend gelebt werden, werden sie in die Freizeitsphäre umgelenkt. Es kommt zu einer kompensatorischen Werterfüllung in der Freizeit – wo der einzelne als ganze Person angenommen, ernstgenommen, einbezogen und anerkannt wird. Wo er insbesondere jenen Freiraum findet, der seine Persönlichkeit nicht auf die eines Erfüllungsgehilfen reduziert. Tatsächlich laufen die Forderungen „Ändere Dich!“ auf das hinaus, was Menschen in ihrer Freizeit tun. Allerdings sollen die Bedingungen, unter denen das im Unternehmen realisiert werden soll, weitgehend unverändert bleiben. Das kann nicht funktionieren.

Was tun?

Der springende Punkt ist: Management-Entscheidungen werden immer schneller prekär; man kann kaum noch von einer mittleren Reichweite sprechen, so schnell werden sie überholt. Viele Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, ihre Struktur zu überdenken, mehr noch: aktiv zu de-strukturieren. Flexibel und schnell, um den dynamisierten Marktbedingungen zu begegnen, ist aber nur ein ganz besonderer Rechner: der Mensch. Nur der Mensch verfügt über die Fähigkeit, situativ angemessen das Notwendige am Point-of-Sale zu tun. Wir müssen also wieder Raum schaffen für den Einzelnen, für den einzelnen Mitarbeiter, für die einzelne Führungskraft, denen wir darin vertrauen, dass sie in einem spezifischen Augenblick das Richtige tun.

„Wir müssen Raum schaffen für den Einzelnen, den einzelnen Mitarbeiter, die einzelne Führungskraft, denen wir darin vertrauen, dass sie in einem spezifischen Augenblick das Richtige tun.“

Darum also geht es: Das Unternehmen so bauen, dass Menschen, die entscheiden wollen, es auch können. Wir müssen verstärkt die strukturellen Vorentscheidungen auflösen, das Verfestigte verflüssigen, den Menschen wieder in sein Ehrenrecht einsetzen, den Mitarbeitern und Führungskräften die gesamte Kontingenz zumuten (die können damit schon umgehen!). Was wir entwickeln müssen, ist eine Perspektive des UND, der immer neuen Entscheidung, der Verantwortung, nicht (nur) der Sorgfaltspflicht, nicht des vorschnellen Entweder-Oder, nicht des Richtig/Falsch, sondern des Sowohl-als-auch, des Mehr-oder-weniger. Wir brauchen Kontingenztoleranz. Es geht um Balancen, um das Austarieren von Angemessenheiten, um ein „Bis-auf-Weiteres“. Wir müssen das Leben in Unternehmen auf Kurzfristigkeit und auf Mehrdeutigkeit umstellen. Gerade Mehrdeutigkeiten helfen uns, eine Sachlage aus verschiedenen Perspektiven anzuschauen, sie damit besser zu verstehen und unsere Handlungsoptionen am Markt, im Dienst am Kunden zu erweitern. Was wir brauchen, ist die Wiedereinführung des Menschen ins Management.